合作流程
这一页按时间顺序说明与天美免费合作前后的先后步骤、每一步要准备的材料和需要确认的事项。它不展开各服务主题的完整交付产物，那部分内容集中在交付方式页；这里要解决的是“现在该做什么、找谁确认、什么情况下先不要进入流程”。
五个步骤依次推进。前三步在进入实际交付之前完成，用来把范围、资料和决策人固定下来；后两步用于对齐方案与收尾复盘。
需求整理
把零散诉求写成一段可阅读的需求描述。
查看目录
对照服务主题，找出最接近的一到两个方向。
范围确认
明确本次做什么、不做什么、由谁拍板。
方案对齐
把范围落成阶段安排与交付说明。
交付复盘
核对产物、记录偏差、确认后续是否延续。
每一步都写明要准备什么、确认结果是什么、以及可以从哪个页面继续阅读。准备事项不必一次备齐，但顺序上建议先完成需求整理再对照目录。
需求整理的目的不是写一份完整方案，而是让对方在不追问的情况下也能读懂你要解决什么问题。建议用“现状—问题—期望”三句话描述：现在是怎么做的，卡在哪里，希望达到什么状态。
确认结果：需求描述能在一页纸内读完，且没有互相矛盾的目标。
下一步：带着需求描述进入 服务目录 ，找出对应的服务主题。
服务目录按服务主题组织，每个主题都标注了适用场景和协作重点。对照时不必追求精确匹配，先找到最接近的一到两个主题即可，剩下由范围确认阶段收窄。
确认结果：选定一到两个候选服务主题，并记录匹配理由。
下一步：进入范围确认，把候选主题收窄为一个明确的本次范围。
范围确认是整条流程里最容易被跳过、也最容易在后期引发分歧的一步。它要求把本次要处理的部分和不处理的部分同时写下来，并指定一个能对范围拍板的内部决策人。
确认结果：范围清单经决策人确认，双方对边界理解一致。
下一步：进入方案对齐，把范围转为阶段安排与交付说明。
方案对齐阶段会围绕已确认的范围，说明推进节奏、各阶段由谁负责、需要客户方在哪些节点提供配合。这一阶段关注的是安排是否可执行，而不是重新讨论范围。
确认结果：双方对推进节奏与配合节点达成一致，可以进入执行。
下一步：阶段产物、分工与变更处理的细节，见 交付方式 页。
交付复盘不是额外环节，而是把本次范围与实际产出做一次对照。核对完成后，再判断是否需要延续支持或调整下一阶段方向。
确认结果：本次范围的完成情况有书面记录，后续方向明确。
下一步：若对复盘方式有疑问，可在 问题解答 中查找交付与变更相关问题。
以下六项资料建议在进入范围确认前整理好。标为必须的项目缺失时，流程通常无法继续推进。
需求描述 必须
用途：判断需求是否落在服务目录的某个服务主题内。
现有做法说明 必须
用途：了解当前状态，避免方案与实际情况脱节。
内部决策人 必须
用途：范围确认与变更处理需要一位能拍板的负责人。
时间约束 建议
用途：安排阶段节奏，识别是否存在无法满足的节点。
可配合资源 建议
用途：确认客户方在推进期间能提供的人力与反馈时间。
验收口径 建议
用途：在范围确认阶段说明什么情况算本次完成。